Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

Введение

Процесс формирования сплоченной команды представляет собой создание такой рабочей атмосферы, когда работники ценят совместную работу и умение сотрудничать. В рабочем коллективе люди осознают и верят в то, что мысли, планы, решения и действия гораздо лучше, когда они осуществляются совместными усилиями.

Способность работать в команде на современном этапе рассматривается как базовая компетентность человека, поскольку влияет на качество совместной работы и в то же самое время определяет результаты и успех работы, что определяет актуальность выбранной темы.

Рабочая команда не создается, ограничиваясь тем, что люди собираются в группки пару раз в год. Для того чтобы создать команду придется работать над этим каждый день.

Цель данной работы рассмотреть командный стиль работы в разрезе эффективной совместной деятельности.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

• проанализировать литературные источники;
• рассмотреть понятие команды;
• изучить принципы командной деятельности.

Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

Эффективность коллективных взаимодействий порождает необходимость создания дружной и сплоченной корпоративной команды. Однако, практический опыт свидетельствует о том, что не всегда казалось бы простое формирование команды приводит к ее сплочению и созданию мощной коалиции единомышленников.

В большинстве случаев, для решения крупномасштабных проблем или создания проектов, команда должна включать до 12 человек [1]. Однако в таком случае может происходить диссонанс в отношении общей цели. Команда вряд ли сможет достичь общей цели, если на выяснение способов ее достижения тратится большинство рабочего времени и усилий.

В больших командах очень часто возникают операционные проблемы, связанные с отстаиванием собственной точки зрения или творческого видения, а по мере увеличения числа ее членов возрастают сложности поиска места и времени для совместной работы. Именно это обусловило сокращение числа участников проектных команд до 4-8 человек [4].

Команду, как коллектив профессионалов, объединяет взаимодополняемость навыками, знаниями и квалификацией, единое стремление к решению коллективных задач, и наличие личностной ответственности за результат. Поэтому, команда должна прийти к согласию в отношении административных и социальных аспектов совместной работы, т.е. принять негласные нормы поведения в отношении друг друга, своих полномочий и реализации поставленной задачи [5].

Все приведенные выше предпосылки свидетельствуют о необходимости выработки внутрифирменных и межличностных принципов работы в команде. Однако в зависимости от размеров группы или подгруппы, а также специфики работы и других факторов принципы могут иметь разную направленность и характеристику.

По мере формирования рабочей группы важно учитывать такие моменты как [2]:

• профессионализм, техническая и функциональная подготовленность участников команды;
• наличие навыков по работе с информационными технологиями и сетевыми системами;
• наличие специалистов в области организации системного подхода к решению проблемы;
• способность к организации эффективного меж личного общения между всеми членами команды.

Данные навыки являются важными как на этапе формирования команды, так и в процессе ее развития, становления, укрепления.

Каждая из приведенных способностей может быть развита в ходе совместной работы, а может быть замещена другой способностью и обязанностью в результате распределения внутрикомандных ролей.

Со стороны руководящего, управленческого персонала так же важно придерживаться таких положений как [1]:

• четкое определение и согласование будущих ожиданий от совместной работе в команде;
• отсутствие личных предпочтений в делегировании полномочий между участниками;
• поощрение и мотивация творчества в выполнении заданий;
• умение выслушивать требования и учитывать инициативу со стороны любого члена группового взаимодействия.

С практической стороны, наиболее распространенным методом, сочетающим в себе все приведенные правила «отношения» к команде со стороны руководства, включая творчество и умение слушать, заключаются в методе «Мозговой штурм».

Командная работа – специфический случай делегирования полномочий и распределения ответственности среди участников процесса [3]. Каждый член команды должен осознавать степень ответственности не только перед организацией, но и перед своими коллегами, поскольку общий результат является показателем качества совместной работы.

На начальном этапе создания команды связи между участниками малоэффективны, однако в процессе работы приходит осознание собственной важности и подотчетности перед другими участниками за проведенные действия.

За время работы в команде, все участники должны обладать правами и ответственностью по принципу равенства, личные интересы каждого не должны касаться общего дела. Именно равные обязанности заставляют всех работать в отношении общей цели, а не оставаться «в тени».

Среди множества принципов командной работы, различных в зависимости от цели деятельности, участников, размеров и политики предприятия, можно выделить наиболее общие, к которым относятся [2]:

1. Принятие решения с учетом всех коллективных мнений. Таким образом, при возникновении расхождений по тем или иным вопросам, необходимо своевременно находить компромиссы и не допускать возникновения конфликтов. Если же взаимное согласие не достижимо, принятие решений возможно осуществить методом «большинства» голосов. При этом никто из членов команды не может отстраниться от коллективных решений, если оказалось, что они столь эффективны.
2. Равенство ролей и профессиональных статусов. Решения, принимаемые командой не должны находится в зависимости от занимаемых должностей, статусной принадлежности или иных «привилегий». На этапе принятия решений важно опираться на принципы толерантности и взаимного уважения.
3. Извлечение опыта и знаний. Работа в группе на правах равенства должна осознаваться всеми участниками как уникальный шанс для повышения личной квалификации, уровня навыков, а также получения колоссального опыта по межличностному взаимодействию и сплоченности внутри единомышленников. Такая деятельность дает возможность каждому члену коллектива для самореализации и проявления своих лучших качеств.
4. Прекращение конфликтных ситуаций. В любом коллективе, независимо от размера, целей и задач рано или поздно могут возникнуть противоречия, недовольства и конфликты. Как известно, каждый конфликт несет в себе положительные и отрицательные аспекты. И именно способ выхода из конфликта решает дальнейшую судьбу команды.

Многие команды распадаются именно на стадии разгорания конфликта и неумения искать компромиссы, уступать другим. Однако психологи, советуют рассматривать подобные процессы с позитивной точки зрения, даже если в результате противостояния команда больше никогда не сможет работать сообща, ведь ни что не укрепляет коллектив как наличие совместной попытки разрешения ситуации и получения опыта группового взаимодействия.

5. Конструктивная критика. Члены команды должны уметь конструктивно относится к критическим замечаниям, а также признавать и анализировать совершенные ошибки. При обнаружении чужих ошибок важно суметь корректно донести информацию до другой стороны.

Принципы работы команды должны касаться всех участников коммуникативного процесса: как руководителей (по вопросам организации и формирования команды), так и непосредственно участников команды.

Первоначально сложившийся «морально-этический» кодекс может изменяться из года в год, накапливая собственный багаж опыта и положений для новых командных проектов.

Среди основных рекомендаций, следует отметить желательное формирование команды из тех же участников, поскольку частая смена сотрудников будет тормозить развитие внутрикомандного духа, приводя к появлению новых конфликтов и «притирки» участников [5].

Именно время и опыт команды позволит выработать, улучшить свой «кодекс» правил и работа будет намного продуктивней и качественней в результате осознания важности моральных принципов по отношению к своим коллегам.

Заключение

Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

Далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации.

Однако хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей. Он должен помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.

Список использованной литературы

1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.
2. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.
3. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. — М.: Вильямс, 2012. — 672 c.
5. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.